Ha sido simplemente incumplimiento de las normas básicas de Buen Gobierno

Cuando alguien es dueño de una empresa tiene una sana preocupación porque ésta se mantenga saludable en el tiempo. De lo contrario perdería la fuente de sus ingresos y una parte importante de su patrimonio. Esta perspectiva le hará prudente en la gestión, y sus decisiones estarán muy marcadas por las potenciales consecuencias que a largo plazo pudiesen tener para el negocio. Es verdad también que por ello mismo a veces se puede caer en una excesiva aversión al riesgo perjudicial por abortar proyectos necesarios para la supervivencia del negocio en el largo plazo (uno de los motivos por el que empresas familiares pueden no ser capaces de adaptarse a los cambios en los mercados). Pero en el equilibrio está la virtud.

Cuando este propietario pone la empresa en manos de un gestor, de un directivo, para que la dirija en el día a día, tratará de que éste actúe alineado con los intereses de la propiedad, los de la empresa a largo plazo. El accionista buscará herramientas que le ayuden en este esfuerzo. Si no lo hace, surgirá en el gestor la tentación de atender a sus propias necesidades y deseos. Dos son los mecanismos tradicionales que la teoría económica ofrece para ello: políticas de control y supervisión de la actuación del directivo, y planes de incentivos que le motiven a buscar unos resultados, que antes que para él, son beneficiosos para el negocio y sus accionistas. Cuando fallan estos mecanismos, o cuando los planes de incentivos son mal diseñados y premian resultados a corto sin perspectiva de largo plazo, el directivo puede verse beneficiado, y el accionista perjudicado.Lo hemos visto en grandes empresas cotizadas, no únicamente en el sector financiero.

Pero existe otro escenario, y es aquel que se da cuando una empresa no tiene dueños, ni nadie por tanto que vigile por los intereses de la compañía a medio y largo plazo (a otros potenciales interesados como los poderes públicos, sindicatos, mecanismos reguladores les podríamos aplicar aquello de “ni están, ni se les espera”), y por ello sus directivos se convierten de facto en semi-propietarios, semi porque tienen todo a ganar, pero nada a perder. Y desde esta particular situación actúan ilegítimamente en su propio beneficio expropiando los intereses del resto de agentes: empleados, clientes, proveedores, competencia y tejido social. Los mecanismos de control, los órganos que teóricamente han de supervisarle, son definidos ad hoc por estos directivos para que les dejen actuar como quieran, y por ello son recompensados con puestos y prebendas a los que nunca deberían haber optado. Y los planes de incentivos que habrían de ser diseñados para que estos directivos actuasen movidos por el interés del negocio a largo plazo, son propuestos y aprobados por estos mismos directivos para su beneficio más inmediato. ¿Les suena?

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La importancia de la cuenta de resultados

No parece muy razonable escribir sobre la importancia de la cuenta de resultados dada la obviedad del tema y la realidad en la nos encontramos las empresas en medio de esta crisis (primera y espero que última vez que la nombro, me lo he prohibido, sólo hablo de futuro y en positivo 🙂 )

Sin embargo, es raro el día donde no observes prácticas de gestión y comportamientos directivos que responden más a la praxis de un infiltrado de la competencia que al sentido común.

¿Desconocimiento?, ¿estupidez?, ¿pánico y bloqueo por la crisis? (y van dos…)

Supongo que habrá de todo un poco, por eso es más necesario que nunca centrarse en lo relevante: el cliente, cómo generarle valor que nos genere a nosotros ingresos y cómo aprovechar al máximo nuestros recursos, o sea cómo ser productivos como organización.

Es decir, hablamos de una vuelta a los principios: orientación al cliente y productividad. Nada más, los resultados llegarán. No se despiste con una extensión de línea, ni sufra de organicitis complicando el organigrama y creando puestos que no hacen falta, ni pierda el tiempo en conflictos personales artificiales, ni…., lo único que logrará será cabrear a sus clientes y perderlos. Entonces se dará cuenta de la obviedad de este post.

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Para decidir eso no necesitas un Protocolo

Estos días, y derivado de una conversación con un responsable de la administración pública que está desarrollando una política para la elaboración de protocolos subvencionados, he reflexionado sobre el rumbo tomado en el mercado en estos últimos años respecto a qué se entiende por protocolo, qué necesitan o buscan las empresas y qué le ofrecen los expertos en la materia por una parte, determinados despachos de abogados que también trabajan esta cuestión y, en una tercera versión o aproximación al problema, asesores o incluso gestorías que por su cercanía al cliente se ven impelidas a participar también de esta materia.

Voy a dar mi opinión con claridad, y es una opinión basada en la experiencia de años en la consultoría de empresa familiar y en el conocimiento académico, espero vuestros comentarios al respecto. Si lo que quiere es decidir que su hijo no va a trabajar en la empresa familiar porque considera que es mejor para todos que se desarrolle personal o profesionalmente fuera, o si quiere modificar las condiciones salariales de sus hijos que trabajan con usted, o cualquier otra cuestión similar… no necesita un protocolo. Ni por supuesto pagarle a un asesor externo para que le ayude a redactar el papel. Hágalo usted mismo, es más, ni siquiera necesita pedirle a sus hijos su opinión, imponga su criterio.

Un protocolo familiar va mucho más allá, en los acuerdos sobre la gobernanza, en el modo del ver la familia empresaria y el negocio, en las expectativas vitales y profesionales, en las capacidades… Lamentablemente uno de los tópicos más buscados en Google sobre la materia es “protocolo familiar modelo”. Le pidan lo que le pidan por este índice, será caro.

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Una crítica a la siguiente generación

Quizás son las lluvias, que aunque bienvenidas reconozco que prefiero un día despejado, quizás las malas noticias económicas con las que nos desayunamos todos los días, no sé. Pero si pienso en por qué tantas empresas de carácter familiar no son capaces de encarar con éxito la sucesión, siento una especie de intución recóndita respecto a la falta de capacidad, de coraje y de generosidad ante sus hermanos de muchos miembros de la siguiente generación. Como imagino que esta asevaración puede herir más de una sensibilidad, me permito a continuación un breve explicación de la misma. Siento expresarlo de esta forma, pero es la experiencia adquiridad en consultoría. Y también porque allí dónde se logró el éxito estas cualidades estaban presentes.

Capacidad para trabajar, para conocer el negocio, al cliente, disposición al esfuerzo. Coraje para empujar todos los días aún ante las dificultades, sin respaldo, al contrario, aportando el de un mismo, su patrimonio personal, a la empresa. Y generosidad para con los demás miembros de la familia. Sólo esta generosidad aborta conflictos ante el reparto de la herencia, disputas por “lo que se lleva mi hermano me correspondía a mí”. Y generosidad también ante la empresa, la austeridad ha sido históricamente una fortaleza de la empresa familiar, lamentablemente en demasiadas ocasiones se le ha pedido a ésta que genere unos rendimientos económicos a los nuevos propietarios que la drenan en sus recursos y capacidades.

¿Estoy equivocado?

 

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¿Qué opinas? ¿por qué crees que sólo una minoría de empresas familiares han suscrito un protocolo familiar? Compartamos nuestras opiniones

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¿negocio familiar o empresa?

Mi hermana mayor y yo trabajamos con mi padre en el negocio de muebles familiar. Es una empresa que en los últimos años ha crecido de manera importante, y la verdad es que nos gusta lo que hacemos. Sin embargo, mi padre toma todas las decisiones y no se puede hacer nada sin consultarle previamente. Además, los dos hermanos tenemos un salario fijo bajo que mi padre complementa a final de año con la cantidad que él considera se corresponde con lo que podemos necesitar. Nosotros no estamos de acuerdo con esta forma de trabajar ¿tiene razón él? ¿qué podemos o debemos hacer?

Efectivamente su situación es muy común en el caso de negocios familiares, digo negocio pues todavía no han dado el paso a la profesionalización en la gestión que les equipare a una empresa de propiedad privada. Es frecuente en estos casos que las circunstancias del trabajo de los distintos miembros de la familia no estén ordenadas, sino que la empresa es vista como una continuación de la “casa familiar”. En ella todos tienen sitio, las personas colaboran según su voluntad y los premios y recompensas, así como los reconocimientos del desempeño, no se consideran totalmente necesarios, la componente emocional y personal prevalece sobre cualquier consideración de orden laboral.
No obstante, también es cierto que esta situación es la antesala a un momento crítico, pues las personas cambiarán a medida que alcanzan la edad adulta, adquieren sus propios compromisos personales y familiares y encaran un proyecto de vida independiente de la casa paterna. Si no actúan y ordenan las relaciones y el trabajo en la empresa familiar las frustraciones, los desencuentros y el conflicto surgirán, no lo duden, sólo es cuestión del “cuándo”. Hubiese sido lo deseable que fuese su padre y no ustedes quién hubiera escrito esta consulta. En su mano está el tomar la decisión de planificar la continuidad de la empresa. La herramienta para ello, el protocolo familiar, tiene las máximas garantías de éxito cuando es impulsado por el fundador.
Hablen con su padre, plantéenle francamente sus dudas y expectativas, no traten de convencerle de que actúe en determinado sentido o cambie ciertas cuestiones, concentren sus esfuerzos en lograr que recurra a una empresa profesional externa que les diga qué tienen que hacer y les guíe en el camino.

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Mejor que no lo sepan…

Tengo un negocio en el cual trabajan dos de mis hijos, el tercero todavía no pues aún no ha finalizado sus estudios. El mayor es el más aplicado, de hecho, hace ya unos años y cuando yo estuve enfermo y me tuve que apartar de la empresa él dejó por un tiempo sus estudios universitarios y se encargó de sacar adelante el negocio. Estoy pensando en dejar preparado para el futuro la sucesión. He pensado dejarle a este hijo la mayoría de las acciones para que él pueda siempre dirigir sin trabas y según su criterio. De todos modos los otros dos hablan de trabajar también en la empresa de la familia (el mediano ya lo hace). He hablado con un asesor y cuando le dije que me gustaría dejarlo todo arreglado pero que no quería que ellos lo supiesen no estuvo de acuerdo. Me gustaría conocer su opinión sobre mis intenciones.

Efectivamente el pretender gobernar cuando uno ya no esté, y no nos engañemos, éste es realmente su objetivo cuando usted quiere dejarlo todo atado y bien atado para el futuro pero sin contar con las personas que precisamente “escribirán” ese futuro me parece un error, básicamente porque las decisiones que tomamos por otras personas no les vinculan. Y cuando sean ellos quienes deban actuar se sentirán totalmente libre de hacerlo desatendiendo órdenes o deseos de quien no les consultó y ya no tiene capacidad de influencia.

Su segundo hijo ya trabaja en la empresa, y dice que el tercero piensa hacerlo. No les puede engañar. Ellos tienen la percepción de trabajar en la empresa familiar (y que por tanto les pertenece o pertenecerá en cierto grado). Su sentimiento de pertenencia y propiedad es totalmente diferente al que tendrían si trabajasen en una empresa externa. Si su intención es beneficiar claramente en la propiedad futura a uno de los herederos por su vinculación anterior en la gestión es imprescindible, así me lo parece, no conveniente o recomendable, sino totalmente imprescindible, que los demás lo sepan. Y puedan tomar ahora la decisión que entiendan más conveniente para su futuro. Hacerlo de otra manera es poner todos los ingredientes para que dentro de unos años surja un conflicto entre ellos de difícil solución. No podemos jugar con sus expectativas. Son parte del problema y deben ser parte de la solución.

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